随着“中国制造”向“中国创造”的升级，一群几乎不为外人所知的Design House也蓬勃发展起来。但Design House又是一个“奇怪”的群体，他们埋头做事，不事声张。

Design House――独立的第三方设计室。如同路边不起眼的野花，起初这些个“设计室”挂牌营业的本意，大概只是想静悄悄地找块领地吸吮属于自己的那份雨露，但它们毫无征兆的“成片怒放”，却于不经意间产生了一种另类震撼力。人们惊奇地注意到，在围绕着芯片与整机产业链聚集起来的“中国大制造”板块中，竟还有这样一个生长旺盛的群落。

Design House“一贯的低调”。业内人士透露，这类企业不大情愿见媒体，主要是他们的客户（品牌厂商）“忌讳谈从谁手中购买了设计方案”，后者更乐见Design House做“躲在幕后的影子”，而不喜欢他们走到前台抛头露面。
 

谜一样的崛起
禹华通信位于上海新金桥开发区一栋玻璃幕墙的建筑物里，进得门来，彬彬有礼的前台小姐上前引路，步入办公区，高雅整洁的写字间依次排开，公司设计人员有300多位。这让记者有些意外。因为此前曾听人说起，Design House不情愿接受采访还有个说不出口的原因，那就是他们几乎都是些小公司，“十几个人七八条枪”，门面简陋怕丢份子。 

总裁吴晓钟笑着说可不要以为Design House一定就是小公司，“禹华的定位正是Design House”。House可以是一间小屋，也可以是一栋大别墅，而在英语中“House更多地是指别墅”。他说他的公司一年能拿出20多款手机设计来，这些产品可与摩托罗拉、诺基亚的产品在一条生产线上，“只不过当中会拉道帘子，那边走摩托罗拉的产品，这边走我的产品而已”。如果说有什么不同，那就是我们没有自己的品牌产品，没有销售渠道，只做第三方设计。

中国内陆的Design House群落目前有多大规模，尚未见到权威统计，但“数量可观”当是可以肯定的。仅以手机业为例，2004年共有外观设计公司100多家，总体方案设计公司40多家，提供了超过400款的设计方案，占到了国产新款手机的70%（据中国移动通信联合会）。

耐人寻味的是，这个群落的崛起既没有政府方面的政策倾斜，也没有媒体方面的激情炒作，甚至在IT领域内也默默无闻，“连个象样的创业故事都没有流传过”，却仿佛在一夜间齐刷刷地生出一大片来，这本身就是一个谜。莫非“成荫”的柳树都是“无心”插成的？

吴晓钟

--70年代末期，吴晓钟负笈美国求学。依靠旺盛的求知欲望，刻苦的钻研精神，他顺利取得了美国工学硕士学位。

--1995年，吴晓钟通过了EIT和PE考核，获得美国注册工程师资格，分别在HMS、Applied Material、PCC等大公司从事技术研发与管理工作，先后担任工程师、部门主管、项目高级经理、高级副总裁等职，期间共获得4项美国专利。

--1999年，吴晓钟先生出任美国太空总署（NASA）Sample Wheel项目负责人及主要设计师，该项目将用于2003年美国太空总署登火星计划；

--同年，他受聘出任中国信息产业部所属CEC Wireless公司的资深副总裁，负责该公司在全球范围内的技术研发与生产管理。

在国内工作的两年中，吴晓钟亲眼目睹了中国移动通信产业的巨大变化，振奋欣喜之余，也暗暗心痛：由于国内手机生产企业缺乏核心技术研发能力，大多只能以整体引进国外技术，做贴牌生产来维持日常运营，技术研发始终处于低级水平。这大大刺伤了吴晓钟那颗强烈的民族自尊心，也促使他开始酝酿回国投资、将所学所长报效祖国的计划。

2000年，中电赛龙的老总找到吴晓钟，让他回来做手机研发。吴欣然接受，并从硅谷带回以前的同事。不过，在一年多的工作中，吴与中电在发展方向等方面出现了分歧，不得已吴便和其他9人自立门户，创立了禹华。

禹华创建于2001年6月，主要从事移动通信终端产品的研究与开发并提供相关技术服务。三年来，公司的规模迅速扩大，在手机设计领域，它已经声名卓著了。从2001年之初的30人、一个产品、一个客户，到现在170人、30多个产品、近20个客户，今年年底还增加到250人。禹华的扩张是加速度的。

上市前的准备工作

　　企业做到一定程度的时候，就直接面临了是否上市的问题。在我们风险投资商看来，上市是有几个非常重要的含义：

　　第一，上市是企业创业者和员工打造了一个里程碑。对于创业者来说，上市是获得一种认可；而对于员工来说，每天没日没夜加班晚上在办公室睡觉，编程序，最后一上市，期权能够兑现，更加激励他们的成就感。

　　第二，在上市之前VC的股票是不流通的，风险投资商无法实现投资的回收增值，自然也就无法拿钱回报投资人。一个基金生命期一般是十年，我们一般希望被投资的企业在五到六年内就可以上市。如果超出这个时间我们不退出，十年之后把一些不能流通的股票还给我们的投资人，是没有意义的。

　　所以，上市也是我们对企业的一个要求，我们会跟企业探讨，上市之前你需要准备的条件是什么，什么时候是你上市的最佳时机，这个时机的讨论可以有内在和外在的因素。

　　内在因素就是，你的利润有没有到一定的阶段，在香港创业板、内地的中小企业板、新加坡、伦敦的板块条件都比较低一点，三、四百万美金可能就上了；纳斯达克现在的条件越来越高了，利润需要七百到八百万美金，而且增长幅度不错才可以。

　　还有外在客观原因，比如说如何动作，走多快。像去年上半年，新东方和中国教育网（ChinaEdu），都想当中国教育概念第一个在纳斯达克上市的股票。那个时候，竞争对手就形成了一个外在的因素，因为谁都不希望另外一家跟自己同类型的企业比自己先上市。其实，上市对公司来说在全球媒体有一个巨大的宣传和品牌推广效应，如果对方开始走，你要考虑你怎么走得更快。

2005年第二季度我国台湾省笔记本电脑出货量达到1088万台，占全球笔记本电脑出货量的81.2%。其中前六大厂广达、仁宝、纬创、英业达、华硕、志和占了大约86%的份额。广达的出货量高达420万台，占38.6%。而2005年第二季度整个中国内地的笔记本电脑销量只有69.8万台，广达7月份笔记本电脑出货量为160万台，比整个中国内地笔记本电脑销量总和的2倍还多20万台。 这些笔记本电脑代工厂家同样有能力左右笔记本电脑的价格。谁的下单数量大，代工厂的重视程度就高，报价就会低。相反下单数量少，被忽视还不说，还要承受高昂的报价。对广达、仁宝、纬创这样的代工厂来说，只有惠普和戴尔才算是大客户，其他厂家的下单量可能不到惠普下单量的1%，甚至0.1%，会受到什么样的待遇可想而知。而对志和这样的代工厂来说，神舟就是一个大客户。不仅备受重视，价格还好商量。大厂的技术实力是好一些，但是要看是对待什么样的客户了。小厂的技术实力差一些，但是如果努力的话，品质也不会和大厂差太多。大厂和小厂的格局也不会一成不变，志和在得到富士康资助后，2005年笔记本电脑出货量预计可以达到200万台以上，已经和华硕的笔记本电脑代工出货量相当，从寂寂无名的小厂一跃成为炙手可热的大厂，股票连续上涨。英业达第三的位置已经被纬创超越，并且还在不断地下滑。代工不是见得不人的丑事，代工是很正常的现象，不过也是很神秘的。国内厂家一直对自己的代工厂守口如瓶，不过只要是做了的事，自然就会有人知道。我们就来指出这些幕后英雄是谁。

联想
在2000年时开始大举进军笔记本电脑和主板领域，当时联想的主要代工伙伴是大众电脑

在产品设计领域，想获得设计方案或者解决办法的方法，不是只会一个人在办公桌上对着白纸冥思苦想，再或者躲在树下等待落下的苹果了。下面是一个调查，关于大家使用的革新方法:

这里提到的方法有：头脑风暴(Brainstorming), 姻亲图(Affinity Diagram),思维导图(Mind maps),原型，从其他领域寻找方案(Exploring ideas from other domain)，实验，协作，冥想，写写画画，即兴创作等等，在调查返回的100多份数据里(对象主要是科学工作者，程序员，撰稿人，研究员等等) ，大部分人都同时使用多种方法，应用比较广泛的方法是：从其他领域寻找方案(Exploring ideas from other domain)，头脑风暴(Brainstorming), 集体协作，原型，实验等.

增值业务是3G时代的主角之一，而外资在3G来临前夜进行大规模的并购SP，预示着中国SP市场正在经历着一场风雨

《IT时代周刊》记者/李姗姗（发自北京）

外资利用并购的方式进入中国SP市场，真的只是为了曲线进入中国基础电信市场，还是隐藏着更大的目的？

2006年4月，英国手机铃声及游戏制造商MonsterMob通过发行新股的方式，以8，150万美元（4，650万英镑）的价格收购北京万讯通科技发展有限公司。这是自2005年8月以来，该公司在华完成的第3笔收购，总金额达2.6亿美元。据了解，万讯通是国内排名前列的SP之一，在国内27个省市拥有移动的SP业务。

外资在3G来临前夜进行大规模的并购，预示着中国SP市场正在经历着一场风雨。作为3G时代主角的增值业务，SP市场是个尚未开掘的金矿。在外资频频收购的同时，国内运营商也开始了对这一市场的发力。

在这场蚕食SP市场的争夺战中，外资能在中国即将开放的3G市场里获得成功吗？

外资嘴里的肥肉

SP为何成为外资眼里的一块肥肉？原因在于外资在逐步理解中国电信市场的潜规则之后，希望通过增值业务这一领域从中国即将来临的3G市场上分一杯羹。

4月25日上午，在外界毫不知情的情况下，英国最大的手机铃声及游戏制造商Monstermob公司以8150万美元的价格，完成了对北京万讯通科技发展有限公司的最终收购。而在此前，Monstermob在中国已完成了两笔类似收购：一笔是在2005年8月以1亿美元收购新东方旗下的联东伟业，一笔是2006年年初以8000万美元收购杭州联梦。这也是迄今为止，外资进入国内SP市场的最大投资金额，总额达到20亿元。

我将企业家开始一个企业所需的关键知识和执行技能归结为以下9项，它们构成了企业家精神内涵：

　　1、创新（innovation）——单纯的模仿没有价值，有创新的模仿能走得更远，而完全的创新是非常难得可贵的。那些颠覆性技术的产生、大规模潜在市场的发现大都来源于完全创新。要记住创新是一种商业行为而非技术行为，它不一定是具体的物品，从一般生活用品到商业票据，从大学医院到公司，从新技术到新战略、新组织结构、新商业模式都是创新。决定创新成败的标准不是发明本身（研发仅是创新的一个环节），而是其市场表现，比如 IBM 推出个人计算机的商业行为。从这个意义上讲，创新是战略问题。

“其实人生就是一个不断减少可能性、日益专注的过程。要想成功就要尽早找到值得自己专注的领域，投入进去，做出‘结晶’。‘结晶能力’(也就是转化成果的能力)是人生最重要的一种能力。”

　　从递交辞呈那一刻起，前后历时3个多月,张锐终于以赔付公司10万元为代价在2005年10月的一天拿到了公司的解聘书，令人难以置信的是，他放弃的是一个年薪百万元的职位——摩根士丹利(下称“摩根”)的财务顾问。那天，在上司依旧惋惜又不可理解的眼光中，他清空了自己的办公桌，迈着轻松的脚步、怀揣久违的愉悦、头也不回地走出了摩根的大门。

　　离开摩根之后，张锐创办了一个以事件为核心的互动性社会交际网站——魔时网(www.mosh.cn)。

　　薪酬不是事业感

　　和原来在摩根士丹利相比，作为魔时网(一个专注于事件安排、事件分享、日历分享的网站)CEO的张锐也许要更累一些。只要脑子有空儿，就会控制不住地要想想网站的事儿，思考网站未来的发展方向，各方面的改进，策划和外界的合作，等等。无论什么时候，只要碰到事儿，他的第一反应就是能不能发布到魔时网上。为了工作方便，他还刻意在离公司很近的CBD商圈租房子住，每天吃完晚饭，总要习惯性地再返回公司一趟，“就像是在和工作谈恋爱。只要脑子得空儿了，就要不由自主地想想‘她’。”

郭羽曾是狂热的校园诗人。

　　他进入商界并不断进化，来源于两个人的触动，

　　一是豪气冲天的马云，二是前来收购他的陈天桥。

　　今天的郭羽跨过自己的游戏世界，来到虚拟和现实的交界点。

　　接下来，所有你听到有关郭羽的事情都会令人难以置信。

　　但今天，他看上去已经成为中国最聪明的企业家之一。

　　天畅科技CEO郭羽。

　　陈天桥、马云之后 网络新贵郭羽“正在爆炸”

　　6月的最后一天，这个“天畅科技”掌门人给他的员工写了一封信——“早在2004年初公司成立之时，我就知道天畅一定能大成。因为我们深刻理解游戏这个行业，因为我们是一群愿意为游戏付出一切的狂人。”在这一天，天畅科技自主开发的全3D网络游戏《大唐风云》成功通过了内测；6天后，针对这部游戏、为期一个月的公测将开始，随后便是商业化运营。很多游戏公司历经这些步骤，苦苦经营，也未必能够赚钱，但郭羽的《大唐风云》却在一年前就开始赚钱了。

　　郭羽的崇拜者与反对者都称他是一个“有故事的男人”。他喜欢冒险，一个人跑到澳洲留学，曾在澳洲荒原把吉普车开到160码的速度，然后关掉车灯，融入黑暗，体验生命的极致，“这是在玩命，有一个小石子就完了”；他娶了一个酷似“赵敏”的女人，这对性情中人的夫妻蜜月就跟别人不一样，“花了二十天时间把中国古老的坟墓都转了一圈，像安阳的殷墟、西安的兵马俑”。

　　但是，很少有人会料到，他用一款尚在开发过程中的网络游戏里的虚拟土地，换来了一块面积达3万亩的真实山林。

　　这是一个商业谎言还是一个商业神话？世界上历史最悠久的管理学院——欧洲管理学院的回答是，这是“来自中国的创新思维”，一个诞生于东方的商业神话。这家创办于1819年、目前全欧排名第一的管理学院把郭羽和他的合作者林东请到了它的讲台上。

　　欧洲管理学院在邀请书上写道：“是美国人发明了互联网，而将互联网与现实进行完美结合的却是中国人。”

　　台下是家乐福的创始人

　　那是2006年5月10日上午，巴黎。欧洲管理学院的一间多功能厅里，法国160家大企业的200多位董事长、CEO和高管以及巴黎前副市长Alain Desterm和中国驻法公使曲星，一起聆听了这位中国商业新秀的创新智慧。

　　36岁的郭羽，站在台上。底下鸦雀无声，他看了看台下另一个喜欢异想天开的男人——家乐福创始人马塞尔·富尼埃，开始讲他疯狂的商业故事。他喜欢巧妙的行销，喜欢一语双关，直言不讳式地讲话，现在，他毫不犹豫地向那些“大佬”宣称，他的公司创造了世界上独一无二的商业模式，他做成了郭羽第一。

　　这是一种被叫做“R&V(现实+虚拟)”的模式——郭羽和他的伙伴、杭州绿盛集团的董事长兼总裁林东，创造性地把现实产品，比如牛肉干，嵌入到虚拟世界，比如，天畅科技的《大唐风云》之中。如果说过去在电影里引入宝马是一种产品安插的广告方式，那么，他和林东的合作不仅超越了产品安插这种单向的传播方式，而且打通了“现实与虚拟的传媒”，互利互惠。

　　简而言之，这种合作产生的作用是：1+1=11。2005年12月12日，携带全新模式而推出的网络食品“绿盛QQ能量枣”，第一个月的出货量约为2700万元；而2004年同期，绿盛新推出的一款同类新品一个月的出货量仅在300万元左右。更令林东惊喜的是，此举迅速提升了绿盛的品牌效应，2006年1月完成了2005年三分之一的营业额，达到1.2亿元，“今年营业额将实现翻一番，达到7亿元。”

　　而郭羽和“天畅科技”则声名大振，《大唐风云》剑未出鞘，其官方网站注册的游戏公会会员就已经超过10万人。郭羽不仅吸引了全球著名风险投资商的关注，更引起了吉利汽车、博客中国、龙门古镇等的兴趣。很多人可能纳闷，一款以唐朝为背景的游戏，汽车怎么能进入呢？一心想搭乘网游东风的汽车商却想出了主意：把印有该车品牌标志的汽车零件，变成网络游戏人物的武器。

　　郭羽说他不得不佩服中国汽车商的想像力，而法国人却不得不惊叹郭羽的创新力。这个商业模式至今已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例，其中“全球首个以虚拟土地换回真实土地”使郭羽成为浙江丽水地区一个旅游景点的大股东。事实上，郭羽只在游戏中开发了一个以该景点为模本的游戏地图。已在该旅游景点投资1300万的上市公司便让给他49%的股权。郭羽说，他讲起这个案例的时候，“老外都震惊了！”

　　两次触痛

　　在陈天桥第二次提出收购边锋并最终完成收购的前夕，他说：“我想，我不是陈天桥第二，我要做郭羽第一。”

　　事实上，这些都不是偶然发生的。在两年来对他的报导和数次采访中，我发现，他是靠他特有的、“处心积虑”的周密策划实现了这次飞跃，差不多从他退出边锋那天起就开始了。

　　在陈天桥第二次提出收购边锋并最终完成收购的前夕，他在一个下午告诉我：“我想，我不是陈天桥第二，我要做郭羽第一。”那是2004年10月里的一天，天气阴冷而潮湿，郭羽坐在杭州一家餐馆里，表现得异常平静。他吃着西湖醋鱼，品尝胡萝卜汁。他轻描淡写地说，他找到了自己的机会，他准备将全部家当押在上面。

　　在此之前，他常常让人想起他的师兄，另一位互联网狂人——马云。但熟悉他的业内人士却说，陈天桥之后的网络巨富一定是他。对这些说法，郭羽并不领情。道理很简单——好比农民种橘树，第一年一家发了，第二年所有农民都一窝蜂地去种，还能挣高价吗？

　　不可否认，马云和陈天桥，仍然是郭羽生命中非常重要的两个人物。1995年，还是电视台记者的郭羽采访了他的师兄马云。这个当时还一文不名的男人，指着他工作的广电大楼，豪气万丈地对他说：“有一天我要把你们这幢大楼买下来”。他的神经被刺痛了。他们谈了一夜。马云的话充满激情，逻辑严密，一套连着一套让人无法不接受的理由，整整一夜在游说他的互联网王国。

　　那个时候的郭羽只是一个不折不扣的游戏迷——从1992年玩单机版《三国演义Ⅱ》，到后来的《大富翁》、《仙剑奇侠传》、《暗黑破坏神》，再到打CS。他先后用了16台电脑，纯粹为了升级玩更新的游戏，即便为此节衣缩食——1992年，他买第一台386电脑所花费的6500元中，有6000元是借的；一年后，他又花了14000元买了AST的486电脑。

　　在马云的带动下，郭羽开始对互联网产生兴趣——最早拨长途到上海上网，他算是中国第一代“网民”。但当单机游戏发展到网络游戏时，他不得不将这种兴趣无限止地延伸下去。当局域网游戏盛行时，他干脆和人合伙开了一家网吧，随时能找到志同道合的同伴一块玩。当棋牌游戏风靡时，他入股一家网络游戏公司，不是别人，正是现在鼎鼎大名、连陈天桥都赶来收购的边锋网站。

　　在边锋网站，郭羽发现，“当在线人数达到10万时，现实世界里的爱恨情仇，甚至欺骗等都在虚拟世界中出现了。”他尝试着把现实中的很多东西搬到网络上去——在游戏中套用现实世界，比如把一个打牌游戏的级别设计为：科员，副科长，科长，副处长，处长，副局长，局长，副厅长，厅长，等等，结果“引起了巨大的轰动和关注”。这一年是1999年。

　　2002年12月，陈天桥，那个当时还未崭露头角的男人，第一次找上门来，开价1300万元，要求收购郭羽投资了三年的边锋网站。那一天，郭羽没有见到他。当郭羽赶到边锋办公楼的时候，第二个刺痛他神经的男人已转身离去。郭羽坐在边锋办公楼下的好月亮茶馆，只想一个问题：为什么只做了一年游戏代理的陈天桥可以来收购边锋，而已经做了3年的边锋却没有能力收购盛大？他内心的不安分再次被燃起。

　　R&V的结晶：游戏中出现的绿盛牛肉店。

　　R&V商业模式

　　R是Reality，现实；V是Virtuality，虚拟。R&V是一种现实和虚拟相结合的商业模式，是一种整合现实资源和虚拟资源的全新商业模式。与已有的竞争性战略联盟不同，R&V联盟是一个非竞争企业组成的联盟，考虑的是如何让一方的资源为另一方所共享，并在共享的基础上让资源拥有双方都享受到共享带来的额外收益，实现资源的最大化。

　　郭羽的机会

　　2004年底，郭羽找到的机会，仍然在游戏世界里。那一年，代理游戏盛行，国内2D原创正旺、3D原创几乎无人问津。但一个细节值得注意——引进国外3D游戏的公司正在跃跃欲试。

　　郭羽断定，中国的3D游戏已经开始——《A3》等3D游戏的引进将推动国内一线城市网吧硬件更新；“九城”的《魔兽世界》和新浪的《天堂Ⅱ》，将引发游戏玩家的普遍期待，并迫使二、三级城市甚至乡镇一级网吧的硬件升级。

　　无疑，这是一个千载难逢的好机遇。理由很简单——在中国做游戏必须考虑中国的文化背景和技术含量、现实的网络情况，可以想象，如果在游戏中，李世民拍着你的肩膀说：“兄弟，帮我去统治天下吧。”这样的游戏体验在引进国外的游戏中是无法感受到的。

　　郭羽决定将他2000万元的全部家当投入到3D网络游戏的开发之中。他要在网络游戏中重现一个梦想中的繁华大唐，各路英雄在此聚会；他把《山海经》里所描绘的怪兽依次呈现在电脑中，把唐代建筑一一重现，他要唐太宗拍着玩家的肩膀说：“跟我一起打天下吧。”他要玩家与程咬金、秦琼这些响当当的人物一块并肩作战，去保卫长安城，去楼兰古国探险。他坚信，我能打造一个符合中国人文化品位和英雄情结的游戏。他更坚信，他能从中找到他的事业，他的财富。

　　郭羽的目标是做一个有思想的企业。他在北京、上海、深圳、广州、福州、厦门之间飞了六次才招来目前这个团队的45人，其中，策划就有12个人，5个是作家。策划做得细，人物塑造、情节推动都会比较顺利，实际上反而省钱，艺术上也会有提高——他甚至想请张艺谋这样的导演来做艺术指导。

　　在澳大利亚留学一年的经历，让郭羽更偏重知识产权的保护。做游戏的，最怕的就是辛苦设计的游戏程序被抄袭。为此，他计了四重防护：一是断网，二是USB接口封掉，三是后面机箱锁住，四是再套一个很厚的木箱。每天晚上还有一个1.8米的大汉帮他们，你想抢，也抢不走。

　　半年后，一个周六，在郭羽的家中，他在电话那头告诉我，比起在遥远的大唐呼风唤雨，他更希望创造一个真实的虚拟世界。在这个虚拟世界中，每个现实世界的人都可以拥有第二个身份。现实生活总是平淡的，但是他的虚拟世界却可以让你的人生精彩纷呈，任何人都能通过努力，在那里得到自己想要的。不仅如此，他还想通过电子商务与虚拟社区相结合的方式，让这个虚拟世界与现实世界接轨，比方你在虚拟世界里定了个比萨饼，那么，没吃午饭的你很快也能在家里吃到送来的真实比萨饼了。

　　听上去这可真像《黑客帝国》。但郭羽更愿意将此称呼为“桃花源”。他给马云打了几次电话，对方同意试一试，与他一块寻找“桃花源”的入口。

　　桃花源的入口

　　跟林东的合作，让郭羽找到了“桃花源”的入口，“把现实与虚拟的传媒打通的时候，一种新的商业模式就产生了。”郭羽和林东开拓的这个商业模式为整合全球现实与虚拟资源提供了一种可能。

　　没有想到，另一个男人半路杀出。这便是林东。2005年7月，郭羽曾邀请林东到“天畅科技”参观开发中的《大唐风云》，看到那些复原隋唐历史、恢弘壮观的游戏场面，林东当时就盘算着，能不能将他的牛肉干嵌入到游戏里，但这也就仅仅停留在念头上。

　　2个月后，在一次研发会议上，林东的开发人员提议开发一种网络食品，这时的林东想到了郭羽，脑子里也闪出7月份的那个念头。他马上打电话给郭羽，后者似乎想都没想，说了句“OK，我马上过来”。十几分钟后郭羽就到了，在林东办公室的沙发上坐下，还在喘气就开始说想法——天畅在《大唐风云》里嵌入这种网络食品，作为合作条件，绿盛要在包装袋上印上《大唐风云》游戏主角的形象，为这种网络产品加上网络概念。

　　“绿盛一年有6000万个大包装袋，里面的小包装袋则将近2亿个。”把“一切视为传媒”的郭羽接到这样的电话，当然欣喜若狂。在郭羽看来，绿盛的包装袋不仅是一种传媒，而且是一种强势传媒，这些包装袋放在超市，而超市是一个人流非常巨大的地方，几乎所有的人都去超市买东西。

　　两人一拍即合，一种全新的网络食品，以及一种全新的营销方式——“绿盛QQ枣”诞生了。

　　郭羽把“绿盛QQ能量枣”直接设计进《大唐风云》中，作为游戏人物的能量补充剂，游戏中人物吃了这种补充剂甚至可以起死回生，并在游戏里开设“绿盛牛肉店”，帮林东推广品牌。“在我看来，一切的东西都是传媒。”郭羽说，中国网络游戏玩家现在有4000万，这么大的网络玩家形成了一个很大的传媒市场，“举个例子说，可口可乐在我的游戏里面设立一个广告牌，流量可能比在杭州街头设立一个广告牌还要大”。

　　郭羽又开发和组建了一套实物配送系统，玩家能随时购买到真实的绿盛QQ能量枣，杭州市内20分钟送货上门，首次实现了在虚拟游戏世界中的真实物品交易。

　　在郭羽看来，这个商业模式不在美国而在中国诞生，就像马云的阿里巴巴是诞生在中国而不是美国一样，原因是中国拥有庞大的传统产业的支撑，而美国70%都是服务业了。

　　“阿里巴巴是一个贸易方式的创新，我们是一种传播方式的创新。”在郭羽看来，马云以电子商务挖掘出中国传统产业里的中小企业的力量，而他挖掘的工具则是R&V的商业模式。

　　当然，与马云相比，郭羽并没有多少钱。但郭羽说，人的头脑是睿智的，历史上的许许多多艰深的商业命题都曾迎刃而解。人类需要想像力，尽管有时异想天开，有时也可能别有洞天。“现在就让我们来想象只有40个人时候的盛大、只有10几个人时候的腾讯、和只有5个人时候的边锋，甚至想象只有2个人时候的微软和Google！这些公司，包括我参与创办的边锋，都获得了成功。因此，《大唐风云》和天畅一样能够获得大成！”

　　正激动地描绘着未来的郭羽蹭翻了一大杯茶，水势在办公桌上瞬时蔓延了开来。他没有去管水流过处桌上的钢笔、电脑鼠标，甚至刚刚批过字的文件，而是立即抓了一大把纸巾反复地擦拭着一本图书。图书的大红封面上突兀地印着四个黄色的大号字：《正在爆炸》，之下是副标题“R&V：一个整合全球资源的中国自主创新案例”，以及“作者：郭羽、林东和陈劲(浙江大学公共管理学院副院长)。”

　　“马云以电子商务挖掘出中国传统产业里的中小企业的力量，而我挖掘的工具则是R&V的商业模式。” ——郭羽

　　郭羽

　　杭州天畅网络科技有限公司董事长，1970年出生。

　　毕业于澳大利亚拉筹伯大学(LA TROBE UNIVERSITY)管理和法律学院。

　　互联网行业投资人。1995年投资互联网，1999年成功投资著名的边锋网络游戏世界，后被盛大收购。

　　2004年始研发《大唐风云》。 2005年1月成立天畅科技。

　　著有《第4项修炼》、《营销宣传策划》及《正在爆炸》。开创了R&V商业模式。

　　曾驾车12000公里成功穿越澳洲无人区。可同时下两盘盲棋。曾被评为“2005中国十大创业新锐”。

　　天畅科技

　　2005年1月成立。 2005年12月，与食品公司绿盛集团达成战略合作。

　　2006年3月，开发衍生产品——邮票、电脑卡，制作100集的全球首部网络游戏同名动画电影《大唐风云》，出版同名游戏小说

　　2006年4月，与凯恩集团达成战略全作，取得浙江丽水3万亩地49%的股权。

　　2006年6-7月，大唐风云开始内测、公测。 2006年7月，与方便面华龙集团战略合作。

        2006年前5个月互联网创业投资金额已超去年
　　2006年1-5月，已有78家企业获得了创业投资，累计投资金额近6亿美元;
　　其中，互联网行业约有30家企业获得共计2.4亿美元的创业投资，
　　投资案例已超过2005年总案例的一半，金额更是超过了2005年全年的总投资额。
　　除了投资案例层出不穷外，2005年以来，美国最成功的创投之一——红杉资本、欧洲最大私募投资公司3i以及硅谷银行等众多国际主流创业投资机构都已进入中国。而且2005年新募的40亿美元，以及2006年前5个月新募的约19.08亿美元，使得创投行业资金充沛。
　　再加上发改委也即将出台允许券商、保险资金参股设立风险投资公司的相关管理办法。可以预计，券商和保险资金的进入，必然给风险投资领域带来巨大变化。
　　一是会带来新的增量资金，二是券商设立风险投资公司，可以和被投资企业的上市辅导、上市融资等环节结合起来，
有效解决风险投资的退出问题等。
　　新机构的涌入和充沛的资金挟裹着创业投资热潮再一次扑面而来。去年至今，博客、社区、垂直搜索等互联网2.0(Web2.0)细分市场的网站，以及3G产业链的各个环节都获得了创业投资的青睐。可以预计，这两个领域的创业投资故事还将精彩纷呈。然而，热潮背后风险隐现，比如技术风险、商业模式风险、市场风险、人员风险、价值风险等等，投资人还需冷静研判。
　　安尉 陈昆/文
　　Web2.0领域创业投资加速
　　分析2005年以来的Web2.0投资案例，我们发现，2005年以来创投机构对社区、博客、电子杂志等领域最为关注，对一些新的专业应用如RSS、互动电子地图等的关注也在加强。我们预计Web2.0领域仍将是2006年中国创投市场的最大亮点。
　　2006年3月初，陈一舟领军的千橡互动集团获得了来自泛大西洋投资集团(General Atlantic:GA)、DCM、TCV、Accel和联想投资等机构共计4800万美元的投资;与此同时，齐向东创建的奇虎网在成立仅半年之际就获得了来自于红杉资本、鼎晖投资和IDG共计2000万美元的投资。3月底，百合网获得了NEA以及北极光创业投资基金（Northern Light Ventures）共计900万美金的投资。4月初，58同城分类对外宣布获得来自软银的500万美元投资……
　　这些案例中被投公司都是互联网2.0(web2.0)概念的公司，投资方都是中外著名的创投机构。显然，中国互联网行业创业投资的活跃度仍在加强(表1)。
　　数据显示，2001年到2003年间，互联网行业的创业投资十分不活跃，2001年只有3个投资案例，金额总共只有105万美元，2002和2003年创业投资较2001年有所好转，但仍然比较低迷。
　　2004年开始，随着全球互联网行业开始复苏，中国互联网行业创业投资也逐步活跃起来，当年投资案例数达18个，投资金额达1.4亿美元，2005年更是出现了井喷，全年共有56个投资案例，占到当年总投资数量的1/4，投资金额更创新高，突破了2亿美元(图1)。
　　而2006年的前5个月，就已有约30家互联网行业企业获得共计2.4亿美元的创业投资，投资案例已超过2005年总案例的一半，金额更是超过了2005年全年的总投资额。
　　我们认为，目前尽管还没有一个统一的Web2.0蓝图，但Web2.0领域新的应用正不断被创造出来，这些应用大体可以归结为:博客、RSS（聚合新闻服务）、社区(SN)、聚合服务、互动应用、个人门户、垂直搜索等(图2)。
　　博客领域还会涌现新的商业模式
　　在博客托管服务(BSP)领域，目前已形成博客网(Bokee)、中国博客网(Blogcn)和BlogBus三足鼎立的格局。这三大博客服务网站也都已经完成了两轮募资，而且博客网和BlogBus已经开始通过并购其他博客网站来增强自己的实力。
　　从收入来源看，三大博客服务网站的盈利中，广告都占据了很大比重。但凭借自身的特色和优势，三大博客网站也形成了各自不同的盈利模式。例如，发展比较迅速的博客网的收入来源主要有广告收入(包括标语类广告、定向广告、联盟广告分成和RSS阅读广告)、博客会员服务费、无线增值服务以及企业博客服务(企业博客托管和互联网实验室的咨询服务)和博客托管业务等。而BlogBus率先对注册用户的应用和服务本身进行收费。预计用户增值服务(包括个人和企业博客服务)和无限增值服务(包括移动博客)将会是这三大博客服务网未来的盈利增长点。
　　值得注意的是，目前博客领域的竞争格局正在往细分市场和专业化方向进行，如IT自由写作博客网Donews，专注于Net技术的Cnblogs， 立志成为户外爱好者深度交流平台的中国户外博客网，竖起原创艺术旗帜的博客行等等，都是目前比较活跃的专业博客网站(图3)。
　　我们认为，在专业化博客领域还会涌现出很多好的公司和商业模式，提供垂直性、专业性服务的博客站点，将具有良好的成长性。
　　三大博客服务网站还会继续进行并购活动，并购对象包括那些有特色、有人气的专业博客网站。而且，它们在2006年还有可能进行第三轮融资，其中的1-2个，有可能被更大的互联网巨头如谷歌、微软等收购，或者在未来2-3年登陆纳斯达克市场。
　　国内大型网站有可能并购相应的社区网站
　　经过几年发展，国内外的社区网站目前都正处于深度分化的阶段，它更多地被看作是聚合用户资源的一种方式，而在此基础之上产生的新应用(如网上交友、找工作等)决定每个社区网站未来的发展方向。
　　在中国，交友类型的社区已经受到了相当程度的关注，一些著名的网站在2003年就已经完成第一轮融资，2005年又有5家企业得到创投支持，2006年初亿友被Meetic收购则预示着交友类社区投资已经进入回报期。而商务类社区在中国的融资情况表现平平(表2)。
　　因此，我们认为社区领域创投将呈现4个趋势:一是交友类社区的创业投资将会进入平缓期;二是商务类社区进入发展加速期，创业投资机构将增加对此类型网站的关注度;三是社区领域行业将出现细分化的特点，提供新的应用模式的社区网站将受到重视;四是国内大型网站(如QQ、百度等)极有可能对国内社区网站进行并购。
　　除了以上两个细分市场之外， 2006年如下几个细分市场的投资将有可能表现活跃。
　　电子杂志领域的市场容量还可容纳更多玩家
　　在目前已经形成的互动应用领域内，电子杂志和分类信息是值得关注的焦点。
　　2005年ZCOM得到了凯雷 1000万美元的投资。ZCOM公司成立于2004年初，是中国最早的互动多媒体娱乐平台提供商之一。目前主要产品有三项，互动电子杂志管理器、互动电子杂志生成器和新上线的拍客。而目前最具规模的数字内容发行平台Xplus也得到了Acer、联想投资等共450万美元的投资。Xplus现有注册用户近400万，并保持每日50万以上的活跃用户，杂志总下载数超过2500万，盈利来源于杂志的收费与广告业务。
　　从总体趋势看，国内电子杂志类网站的盈利模式以广告、增值服务为主。在电子杂志订阅的收费上，各家网站都比较谨慎。Xplus尽管出台了定价策略，但并未付诸实施。一旦实行电子杂志的收费派发，其用户群会发生什么变化，与传统媒体的比价关系是否合理，其发行收入是否能够达到预期等等问题，都无法预知。但是，电子杂志的方便、快捷与高效决定了这是一个潜力巨大的市场，而且基于中国互联网庞大的用户基础，我们认为这一领域的市场容量还可以容纳更多玩家，一批提供电子杂志的公司具有良好的成长潜力。  
　　在分类信息领域，Craigslist是美国市场的成功案例，虽然这家公司只有几十位员工，但其用户却超过千万。
　　Craigslist的成功吸引了众多的模仿者，客齐集—Ebay收购Craigslist、RENT等几家区域分类广告网站后推出的全球性分类广告网站，是国内最早提供类似服务的网站，此后又出现一批新进入者，如那里网、站台信息、赶集、易登、必购网、一登、消息树、分类哥哥、口碑和58同城分类等。赶集网和58同城分类已经得到了创业投资机构的资金支持。
　　目前分类广告网站采取的商业模式不外乎B2C和C2C。其中B2C的商业模式是对广告发布者收费，对广告浏览者免费，特点是商业气氛浓，信息可信度较高，缺点是浏览量不大，用户体验比较被动;C2C形式则对广告发布者和浏览者都免费，优点在于网民互动性强，浏览量大，缺点则是信息未经验证，可信度不高。
　　就目前来看，分类广告网站的盈利模式基本延续先前的互联网络广告模式，大体有线上广告+平面媒体广告、纯线上广告、收费服务、移动增值服务这四种模式。举例来说，客齐集的商业模式是C2C，而盈利基本靠线上广告+平面媒体广告;站台网在网站形式上基本克隆Craigslist，商业模式是C2C，而盈利模式主要集中于纯线上广告。由目前全国最具规模的报纸小广告代理运营商—都市传媒连锁机构创办的分类哥哥，其商业模式是B2C，盈利模式为线上广告+平面媒体广告。
　　我们认为，分类广告网站是当前Web2.0概念中商业模式较为清晰的类型，其发展前景广阔，很多分类广告网站还未进行首轮融资，投资者应加强对其的关注。 
　　RSS领域可能复制美国已成功的模式
　　目前，RSS相关的应用衍生出比较成型的有RSS订阅软件、线上订阅服务、RSS托管等。国外的RSS发展速度较快，不同的RSS企业也有各自不同的业务侧重和盈利模式，如NewsGator，主要是线上订阅服务，以认证收费为主要盈利手段，最近又收购了 RSS订阅软件提供商Feeddemon，扩展了业务模式;而 Feed Burner提供RSS托管服务(主要包括 RSS内容发布和流量监控)，以认证收费和咨询服务为主要盈利手段。Pheedo(www.pheedo.com)提供RSS广告捆绑服务，将具有很强针对性的广告信息与RSS文件捆绑在一起，以广告代理为主要盈利模式。
　　目前，国外主要的RSS应用公司陆续得到了VC的支持，尤其值得注意的是2005年Newsgator已经开始并购其他RSS公司。
　　在中国，大量专业RSS服务提供商也在涌现，其中有Feedsky、狗狗、看天下、博阅、周博通和新闻蚂蚁等(图4)。目前这一领域可见的盈利模式大致可归结为三类:精准投递信息产生广告收入;个人门户，让所有的博客都变成这个门户的记者和编辑，利用流量收取广告费;多平台统一，致力于开发和建设多渠道、多设备的整合信息服务平台，为用户提供随时随地、任意设备、个性化的信息服务，而用户也可以借助PC、手机、PDA、数字电视等多种终端来接受信息。 
　　根据以往几年来中国互联网领域投资的经验，在美国取得成功的模式也很有可能在中国复制并获得成功，而且RSS技术具有较高的商业价值，2006年中国RSS领域可能进入加速发展阶段，其中孕育着诸多投资机会。
　　垂直搜索盈利模式单一
　　用“炙手可热”来形容最近两年的网络搜索市场，似乎一点都不过分。百度在纳斯达克的成功上市，更是燃起了整个互联网界对搜索的激情。目前，垂直搜索成为又一个热门应用。
　　垂直搜索是针对专业特定的领域或行业的内容进行分析挖掘、精细分类并过滤筛选的专业搜索。商业信息、交友、MP3、行业搜索、购物搜索、图片、游戏等方面的垂直化专业搜索，成为近几年的新热点。
　　由于专业的行业性垂直搜索受到网民青睐，许多专业公司纷纷推出了自己独特的垂直搜索引擎系统，而谷歌和雅虎等综合搜索引擎也在提供各类专业搜索，开始进军搜索服务细分市场。相对而言，国外的垂直搜索发展较快，创业投资机构在此领域的投资也比较活跃(表3)。
　　在中国，垂直搜索引擎公司的盈利与合作模式尚处于较不成熟的阶段。以旅游搜索引擎为例，国际上旅游搜索引擎与旅游产品网站的合作模式主要为竞价排名和返佣模式等一两种。但目前大部分中国消费者还不习惯电子交易方式，机票、酒店等旅游产品信息无法同步传递，因此大多数垂直搜索引擎仅仅采用竞价排名的方式与行业网站合作。盈利模式的单一无形中加大了专业搜索公司的市场风险。
　　另一方面，垂直搜索引擎在中国正处于形成期，还会有很多有特色的垂直搜索网站涌现。虽然总体而言，中国市场上这些提供垂直搜索引擎服务的公司盈利模式还不是十分清晰，但这是一个很有发展前景的领域。我们建议创业投资机构对此类网站多加关注，趁现在估值水平还不高的时候进入(表4)。
　　3G，注入VC产业的又一支强心剂
　　无线增值领域在3G时代会获得突飞猛进的发展。在2006年至2008年，我们预计这一领域内发展比较快的将会是基于多媒体信息服务和提供手机流媒体服务的领域。因此，在移动商务、手机音乐、手机移动定位、手机游戏等业务领域的投资将呈现出更为活跃的局面。另外，在无线增值服务领域以外的广袤空间里，手机设计、手机应用端芯片开发、手机软件等，也会引起创投机构的兴趣。
　　创业投资机构2005年对整个IT行业的投资中，有38个投资案例发生于通信/电信行业，占整个IT案例1/4以上，仅次于互联网行业，同时也超过了投资于软件、IT服务、广电、计算机及外设和光电领域的案例总和。而且，通信/电信产业披露了投资金额的35个案例的投资总量就已达2.15亿美元，非常接近已经披露的互联网行业总投资额，平均计算的话，每个投资案例所吸收的资金还比互联网个案吸收的资金多出188万美元(图5、图6)。
　　据调查统计数据显示，在通信/电信行业内，创业投资机构对通信/电信产业的投资分散在无线增值服务、内容服务、通讯终端、通讯软件和硬件等领域。而这其中，对无线增值服务的投资又占据了一半以上的案例。在2005年整个通信行业的38个案例中，投资于无线增值服务的案例高达21个，其中已经披露出来的18个投资案例投资金额达到9846万美元，接近通信产业内总体创业投资的一半。值得一提的是，在这21个对无线增值服务的投资中，有13个投资案例是针对初创期企业的投资，已经披露出来的投资金额超过2300万美元;只有2家处于成熟期和5家处于扩张期的企业获得创业投资，但投资金额达到7500多万美元。另外，通信软件与通信设备产业，也分别发生了4个和6个投资案例，单个案例的投资金额也比较高，分别为991万美元和842万美元。
　　总体而言，创业投资机构在通信/电信领域的投资，依然保持活跃的态势，其中无线增值服务的投资更为集中。由于中国通信市场规模庞大，但自主的创新性技术或应用，与国外比较则相对落后，因而技术性的投资就显得相对缺乏，因此市场投资主流并不在于新技术的投资，而是聚焦于具有市场规模潜力及应用前景的服务概念。
　　随着3G可望在2006年正式启动，我们认为3G将是2006年通信市场创投的主打概念。从创业投资机构的角度来看，3G的降临为它们架设了一个充满着机遇的平台，就具体的投资领域来说，绝大部分投资都将集中在无线增值服务领域。其实，回顾2005年中国创投市场，我们可以发现，创投机构对于3G领域的投资，早已经是呼之欲出了(表5)。
　　3G时代门类繁多的数据业务必然使得SP(服务提供商)们运作空间急剧增大，但从创业投资机构的角度出发，他们对SP的选择也必然考虑到其业务的技术成熟度、市场接受状况、产品异质化以及市场发展前景等多方面因素(图7)。
　　手机游戏受制于高昂的成本
　　手机游戏，对于创业投资机构来说，可谓是一片充满想象力的沃土。手机游戏技术门槛比较高，而且在内容制作上工作量很大，市场进入成本非常高昂。尤其是在国内知识产权保护还不太健全的情况下，自己设计手机游戏的CP(内容提供商)们往往不能承受高昂的产权保护费用。发展得相对较好的则是一些手机游戏移植的服务商们。
　　在手机平台上的网络游戏寥寥无几，市场上并没有太多站稳脚跟的SP出现，目前，已经有美通无线、数位红、数字鱼等进入到手机网游市场。但少数SP的进入并不能意味着手机游戏的市场格局就此形成，创业投资机构仍然掌握着扶持企业迅速抢占市场份额的机会。
　　移动商务还需进行模式创新
　　目前，针对企业用户提供的服务仍然仅限于公共信息等基础层面的业务。3G时代企业用户的增多将成为必然的趋势，针对企业用户的移动商务服务内容与方式将得到充分拓广。移动商务涵盖的广泛服务内容，不仅包含手机信息查询、移动办公、手机购物、手机支付、手机银行等应用，还包括针对特定企业的各种定制服务与解决方案。
　　实际上，创投对此领域关注已久，IDG2004年对亿美软通的投资便是证明。但移动商务的发展仍然面临着市场培育和商务模式的创新等问题。众多企业用户对这方面的需求并不明确，这就需要运营商与服务商们不断提高细分市场服务内容的专业化与异质程度，在此过程中考虑产业链条上各环节因素，创新商务模式。我们预测，2006年移动商务将会获得更多来自创业投资机构的眷顾。
　　全球半数移动用户将同时成为移动定位用户
　　移动定位业务也是备受创业投资机构瞩目的领域，在3G平台上，网络传输瓶颈的突破带给移动定位业务迅猛发展的机会。英国剑桥的分析研究机构公布的一份报告预测，到2006年，全球半数移动用户将同时成为移动定位服务用户。中国的风险投资已经表露出对这一领域充满了兴趣，如专注于地理定位领域的“灵图”就已经获得戈壁的资金支持。中国2008年的奥运会将会对手机移动定位的发展起到推波助澜的作用。
　　广播式手机电视将率先起步
　　许多人把手机电视预言为“3G杀手级应用”。手机电视作为一种新兴的媒体，具有广阔的发展前景。据IMS Research的一项报告资料显示，到2010年，全球将有1.2亿用户享受手机电视业务，亚洲将成为手机电视服务最为普及的地区。而具有庞大数量移动通讯用户群体的中国，也必将成为手机电视飞速发展的大市场。不过，目前中国的手机电视业务仍然处于初始阶段，手机电视的发展也面临很多困扰因素，包括技术、商业模式、资费等问题。创业投资机构对手机电视的投资因此也会面临非常大的风险。
　　我们分析认为在3G发展的启动和发展期内广播式手机电视将占据市场的上风，但在技术和个性化内容需求不断增长的双重驱动下，随着3G成熟期的到来，以内容服务为主要盈利模式的蜂窝移动网络手机电视也将会获得飞速发展，届时，它将与基于卫星、地面电视广播网络和DVB-H/DMB技术的广播手机电视共同支撑手机流媒体市场。
　　事实上，以内容服务为核心的3G一定会把更多的发展机遇投递给那些在特定业务领域内，能够提供高度细分服务、个性化内容并能充分满足用户需求的企业。从上述各个充满前景的业务领域纵向地细分下去，无论是SP、CP还是技术提供商，都必将是众多创业投资机构钟情的对象。

Web2.0领域创业投资现阶段多以并购方式退出

　　在美国市场，迄今还没有出现Web2.0概念公司的IPO案例，但围绕Web2.0领域的并购从2003年就已经开始，如2003年谷歌收购blogger.com，2004年looksmart收购furl.com。而到了2005年各大网站巨头对Web2.0公司的收购更加频繁起来，涉及的Web2.0应用领域有博客、电子杂志、社会化网络、图片博客、分类信息、RSS、社会书签以及垂直搜索等。其中谷歌、雅虎、微软等更是频繁出手。

　　由此看出，美国Web2.0领域的投资，创投机构一般以并购方式实现退出，收购者主要是互联网行业的巨头企业如谷歌、雅虎、微软、AOL等。原因一方面是这些收购者有着充足的资金，另一方面它们迫切希望通过对Web2.0企业的收购继续扩大自己的竞争优势。

　　在中国市场，由于Web2.0概念公司的崛起相对美国有所滞后，所以并购案例目前还较少，比较知名的有欧洲最大的交友网站Meetic以2000万美元收购亿友。当然，参照美国的情况，一些传统的并且非常有实力的互联网公司，如新浪、腾讯、阿里巴巴、百度等，为了迅速进入Web2.0市场，可能也将对Web2.0概念的公司进行收购，其中的创业投资机构可借机退出。此外，中国本土大型的Web2.0公司也将通过收购其他Web2.0公司来壮大。

　　在IPO退出方式方面，我们认为中国Web2.0概念的企业有可能实现IPO。这一方面是因为“中国概念”目前在纳斯达克市场十分红火，另一方面也因为中国互联网巨大的市场规模和用户群体，成长潜力很大。近期，猫扑(mop)收购博客网站Donews，以及博客网收购中国黄页和百纳盛世，可以视为其进军纳斯达克的一个信号。

　　总之，在中国互联网巨大市场规模的作用下，互联网投资仍将在未来一段时间内保持活跃，而Web2.0作为互联网领域日益兴起的技术与应用，在2006年也将继续受到投资者的关注，呈现更加活跃的态势。

　　创投市场资金充沛

　　2006年中国的创业投资产业的募资环境，特别是本土创业投资机构的募资环境得到较大改善。在2005年，由中国十个部委联合发布的《创业投资企业暂行管理办法》，明确规定 “创业投资企业可以在法律规定的范围内通过债权融资方式增强投资能力”。这样，银行系统的资金进入创业投资产业的闸门将会逐渐向创业投资机构打开，这也将渐进地改变本土创业投资机构的资金主要来源于政府的单一募资模式。此外，在《创业投资企业暂行管理办法》中还指出，国家与地方政府会设立创业投资引导基金，通过参股或提供融资担保的形式来促进创业投资产业的发展。

　　但这并不意味着2006年的募资总额会在2005年的基础上有所突破。2005年，中外创投机构募集的资金已经高达40亿美元。2006年截至目前，也已有15家机构完成了约19.08亿美元的资金募集。而最近3年内，创业投资总额都徘徊于10亿美元左右。创业投资巅峰出现在2004年，总额也仅为12亿美元。由此可见，充沛的40亿美元资金至少保障了3年内的创业投资资金需求。(图1)。

　　全球主流创投机构大多进入中国

　　2005年，美国最成功的创投之一红杉资本(Sequoia Capital)携1.68亿美元正式进入中国，将顶级外资VC登陆中国的风潮推上一个新的高度。另外，美国著名创投Mayfield支持成立了中国金沙江投资公司（GSR Ventures），NEA和Greylock支持设立了北极光风险投资基金，Accel也联合IDG设立中国基金。2005年在中国大陆新设办事处的外资创投有3i、 NEA、 Bessemer Venture Partners、 Atlas Ventures等。硅谷银行也于12月在上海设立了办事处。

这些主流创投的进入，不仅代表了中国市场在全球市场中的地位正在上升，同时也意味着中国创业投资市场将迎来更为激烈的竞争。

　　事实正是主流创投对中国创投市场的高度认可，带动了2005年的募资高潮。在中国从事创投的境内和境外机构2005年共募集了40.67亿美元的新基金，超过2002-2004年募集资金量的总和。很多取得优秀回报的创投机构，在2005年都获得了较高金额的募资表现。其中,软银亚洲募集了约6.4亿美元二期基金，成为今年创投募资最大的赢家。鼎晖创投、IDG、TDF、英特尔投资等近20家创投机构完成新一轮基金募集(图2)。

　　预计更多国际著名风险投资机构会在2006年卷入中国市场的洪流。国际风险投资机构进入中国主要有两种形式，一是单独或者联合其他著名VC在中国设立基金;二是对已经适应本土气候的国外VC输送自己的血液。前者如红杉资本，后者如IDG-Accel China Growth Fund，这支基金就是Accel借助本土化的IDG，进行资本运作的案例。无论采用哪种形式，本土化人才都是居于核心地位的考虑因素。

　　海外上市、股权转让、回购仍是创业投资退出的主要途径

　　2006年截至目前，创业投资已有三个上市退出案例，富基旋风、国人通信在纳斯达克上市，中生北控在香港创业板上市。而我们观察到的2005年的82笔退出事件中，总共有26起IPO退出交易笔数，占退出交易笔数总数的32%左右，其中19家企业是在海外上市(表1)。

　　以2005年创投支持的企业海外上市的情况来看，有6家企业成功登陆纳斯达克，有7家在香港主板上市。除此之外，也有颇多的企业实现了在新加坡的主板和创业板上市。

　　而与2004年不同的是，虽然IPO成为2005年的退出方式主流，但是仍然比2004年减少7起。在2004年，股权转让是主要的退出方式，但到了2005年，其退出数量从59起下降到23起，大幅度减少了36起，占退出总量的百分比也由2004年的50.86%下降到28%。2005年的并购退出的交易笔数得到较大提升，与2004年相比，增加了10起，比重由2004年的7.76%上升到2005年的23.2%。2005年以回购方式退出的交易笔数也多达10起(图3)。

　　我们认为，IPO、股权转让、回购等模式仍然是创业投资机构采用的主要退出方式。事实上，目前阻碍“红筹上市”的政策因素已经基本消除，创投支持的企业海外上市的环境得到进一步缓解。从海外证券交易所方面来说，无论纽约证券交易所、纳斯达克、香港交易所、新加坡交易所还是对于创业企业比较陌生的英国伦敦证券交易所、日本东京交易所、加拿大多伦多股票交易所都纷纷前往中国宣传，邀请国内企业奔赴海外上市。事实上，国内已经有创业投资支持的企业前往伦敦AIM上市的成功案例。

　　本文作者为清科集团创业投资研究中心分析师

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　　互联网投资再现泡沫?

　　2005年40亿美元的新募资金，以及众多国际主流创投的进入，将中国创投业推进到新的发展时代，我们称之为VC2.0时代。随之而来的Web2.0热潮又不断刺激着创投机构的投资冲动。目前创投对Web2.0网站的追逐和迷恋几乎可媲美于上世纪末互联网泡沫破灭前的那场投资狂热。2006年前5个月，已有十几个web2.0概念的公司获得了上亿美元的创投资金。新一轮 Web2.0的投资热潮是否会演化为又一个“泡沫2.0”(Bubble2.0)?

　　对创投机构来说，投资web2.0的风险因素有五大类:技术风险、商业模式风险、市场风险、人员风险、价值风险。

　　技术风险

　　事实上，Web2.0时代的新技术很多都来自于IT领域已有的技术，如RSS(聚合新闻服务)源于Netscape定义的频道标准，分类信息应用的根基是过去的BBS。尽管web2.0的革命性在于思维与应用模式的创新，但由于技术门槛相对较低，客观上造成了web2.0站点的可复制性极强，先发优势作用很微弱。

　　商业模式风险

　　虽然Web2.0对于中国互联网传统格局的颠覆，以及与用户更紧密的结合所产生的商业模式和服务产品意味着全新的市场空间，但到目前为止，web2.0领域的商业模式依然不够清晰，而且大多延续着Web1.0时代的模式。以博客为例，博客网站看到的盈利模式有基于个人用户的收费、内容出版、广告、移动增值、企业应用等。而从国内专业博客托管网站对盈利模式的探索中，广告再一次成为目前最被看好的盈利模式。而移动增值目前仅是其盈利方向之一，因为增值服务要成为博客大规模的收入来源显然还有待时日。

　　另一个值得关注的现象是，各类web2.0应用的商业模式惊人地雷同。在这种情况下，大量web2.0网站只有一面烧钱运营，一面摸索方向。最终哪些企业会形成较有个性的、成熟的商业模式，变数太多，目前还难以看清。

　　市场风险

　　表面看来，面对着中国1.1亿的互联网用户和4亿多的移动用户，web2.0的市场空间非常大，但是对于各个web2.0站点来说，它们面对的是一个充满竞争的细分市场。目前web2.0网站同质化严重，个性化不足，需要寻找和确立不可被复制的竞争要素，如技术、品牌、营销、客户关系等。Web2.0网站必须从无差异化的网络平台中走出来，成为现实产业竞争中的重要参与者，但这段路也许还比较漫长。

　　人员风险

　　web2.0时代的很多创业者，大都有过第一次互联网梦碎的经历，他们更懂得如何创立对投资者有吸引力的商业想法，也善于承担更大的压力。但是我们也看到，很多创业者都希望公司能够尽快卖掉，最理想的情况是卖给那些财大气粗的公司，这种现象非常类似于那些第一轮互联网热潮中的创业公司。

　　价值风险

　　“别把鸡蛋放在同一个篮子里”是一句经典的投资箴言，而目前的情况是，创投机构对web2.0抱有很高的期望，争着往web2.0这个相对狭窄的领域内砸钱。众多创投机构争抢web2.0项目，对风险的警觉不足，进而非理性地加大投资金额，过高地估计企业价值，这些都会对创投机构的回报产生影响。据统计，从2005年开始，对互联网行业初创期企业的投资数量已经开始超过扩张期和成熟期企业的投资数量，而初创期企业获得的平均投资金额，2005年为200万美元，而2006年已猛增到了近500万美元。

　　目前，围绕Web2.0的创业和投资十分热烈，但是我们仍然要对泡沫提高警惕，毕竟谁也不想看到创业者的汗水加上创投机构的大力支持，最终演化成一堆泡沫。

----Web2.0创业：技术团队的起步

一般跳出来做互联网的都是技术团队，初期没准连老总都是程序员。

关于用什么技术的讨论

现在有太多的技术，选择太多也是个麻烦，因为谨慎的人势必要逐个了解以做出一个明智的选择。企业级的技术（看看IBM的ON战略里东西就知道了）不太适用，而快速开发的脚本语言和开源架构也是遍地开花。冷静的想一想，这个事情其实不必要考虑那么久：这年头每种东西都可以解决许多问题，挑最熟悉的立即上手，尽早发布，等发展以后还可以再换嘛！别争了，做出来，市场会帮你选择；当然如果可能，请使用开源的语言和平台。

是否将开发外包？

显然不可，如果没有自己的技术团队，就别做了。一方面2.0的开发是没有开始没结束的，另一方面你也不放心在这个世界上居然还有你的程序的另一份拷贝。

同样的，不应该使用你无法理解和控制的开源或者现成的程序，即使它再好。你必须不断地自己修改，不然谁都可以用那个做个一模一样的出来。像WordPress、.Text系统这些自己架个写着玩还行，别指望去做个BSP了。

瓶颈不在技术，那么在哪里？

都说Web2.0没有技术壁垒，没错，都不难。但是对于一个只有几个人的团队来说，要掌握大量的“浅显”的技术也不容易，充分预计学习的代价。

另外，就Blog来说，几乎是Web2.0里最简单的应用之一（基本上都是这种小应用），能自己开发出成熟和完善产品的国内有几个？难度不在于你所使用的技术能否掌握，而在于功能和设计！就像作画难度不在于如何使用笔和颜料而在于你的创意。

工作量和进度的控制

进度总是被乐观估计的。因为东西看起来是那么简单，功能是那么少，但是却总是出不来——很不可思议是吗？这和工业化的软件生产流程不同，试试看就知道了。我的建议是在你的程序员给你的估计时间上乘以2。要知道这个时间可是要给你的市场推广计划作依据的。

另外一件重要的事情：程序员总是反感频繁的修改设计和他自己觉得“完美的”代码，但是2.0的精神要求产品不断修改和完善，不断突破。做好说服工作！

Web2.0创业中开发管理

Web2.0网站项目开发完全不同于那些企业管理软件的项目开发和执行。事实上，在Web2.0创业项目管理工作量和进度的控制进度总是被乐观估计的。与邱致中在其BLOG中提到的 Web2.0创业：“技术团队的起步 因为东西看起来是那么简单，功能是那么少，但是却总是出不来——很不可思议是吗？这和工业化的软件生产流程不同，试试看就知道了。我的建议是在你的程序员给你的估计时间上乘以2。要知道这个时间可是要给你的市场推广计划作依据的。”“另外一件重要的事情：程序员总是反感频繁的修改设计和他自己觉得“完美的”代码，但是2.0的精神要求产品不断修改和完善，不断突破。做好说服工作！” 大有同感！

确实，Web2.0的任何项目不仅仅是项目，更是服务创业！正因为每日面对用户，那么，就不断按用户和市场需求不断完善、或改进、或局部推倒重来，这就是一个不断发展的过程。Web2.0运营服务功能不可能是80%的固定需求（其他项目可能有一个固化的需求，控制需求蔓延），所以，那些优秀程序员不能总等市场或策划者将需求100%确定或固定下来才着手开发。事实上，只要有一个战略目标，一个初始部分确定的需求，一个运营服务流程，那么，就应该行动起来。这不仅仅是一个业务与技术之间说服理解的事，也是对一种在技术和产品管理之间新颖工作模式，且此模式需多方人员一起推动改良。

当然,在设计和构架时,我们必须做好基本准备,它包括基础构架和底层数据模型,以及支持商业模式的创业业务的后台不同算法.并且此构架是值得信赖的,这是整个商业运营服务的大厦基础!所以,我们在所不惜地化去我们最宝贵时间来思考、分析、研究、设计，再着手开发，以此确保此基础的牢固!

又看了一遍Lyle的《如何写一份吸引人的执行摘要》，几点心得：

----Web2.0创业：程序员的创业？

“vini,vidi,vici  (我来了，我看到了，我征服了) ”
—— 凯撒大帝（公元前44年被刺死）

上面这句话应当很符合当下正在激情澎湃中的创业团队的心境。今天我知道，说这句话的人当年何等意气风发，最后却并没有好死。似乎大多数打着Web2.0旗号的创业团队都是技术人员组成，我也是技术出身，所以觉得特别需要讨论一下由技术人员为主的创业团队的问题。

A 无知者无畏，但可悲

对于一个技术团队，典型的启动场景是这样：看到某个很火的网站，然后几个人一看就知道所有的技术应当如何来做（当然我们知道1万用户和1千万用户的系统作同样的事情的方式完全不同），于是就写了几个页面，觉得“我们也可以做！”。再然后，喝酒，上路……

哥几个且慢，听我说一句。第一个问题就是：你运作（不是编码）过网站么？你知道需要哪些人、哪些资源才可以运作一个网站么？（如果你回答只需要找几个编辑云云，就无望了）这些事情你都没有做过，也没很好的去打听去学习去思考，就确定你可以搞定？13亿人有这雄心世界上早就只有一个国家了！

如果还不知道你会面对什么，你需要解决什么问题，就去弄明白，成败不在这几天几周功夫。所有过来人都会告诉你，运作网站、创业需要如此如此多的资源以及考虑，技术只是小小的一块。那么在你上马之时，除了技术你还有什么？缺乏大部分的东西。

B 切不可技术主导

很自然，程序员来做必然技术主导。即使团队中有其他人，他们和他们的意见也会被边缘化（后面说这个问题）。如果我们要解决的问题是一个有确定需求的东西，目标只是技术上实现此系统，则这种方式绝无问题，甚至很专业。然而我们的目标是要设计（需求是不确定的并且会变化）一个东西，并且要运作他（不是运行它，非技术概念），就必须换一种思路和角度来考虑问题。特别是领导人，必须超脱于技术思维之上，否则最后的结果必然是“程序员们认为最好的东西”。

C 思路的困顿，细节的羁绊

我所常说的至上的细节主义，乃是对于设计的细节，而不是实现的细节，用任何方式实现所需要的细节效果即可，除了程序员不会有人关心实现细节。

程序员可能就某个具体细节和实现方式认真地讨论半天并且重构你的系统，但是对于用户来说，这种修正对于使用没有任何值得一提的改善，价值几乎为0。所以不值得做这件事情，不过程序员不能接受不完美的解决方案，所以还是花了许多时间做一件没有意义的事情。

程序员会拘泥于很多细节，本身不是坏事，但是当和用户关注的细节所错开时就麻烦了：你在做无用的改进，用户仍然在抱怨。当整个团队的思考重心都在技术上时，决策的偏向性会很明显，而且自己是无法察觉的。只有市场才会最终告诉你错了。

D 无为才可无不为

这个命题大了，本来与程序员无关，但是在程序员团队中特别严重。试问，倘若你是这个程序员团队的老大，你会去code么？你说会的，硅谷的所有酷公司的CEO都是亲自编码的，至少在起步阶段。

第一，老大亲自编码并非成功必要条件，更不是充分条件。有点花絮性质；第二，那帮子家伙可是在做完了老大该做的事情后才去code的，要不然混不到今天。

试问老大整天在code，谁去思考战略问题？谁去联络人脉和资源？这里无为的意思在于两层：第一层，你必须腾出时间和精力，才可以去思考，才可以去发现被忽视的问题，而这个不是非常重要，是“相当”的重要；第二层，你作为老大，去作具体的事情，作的不好没人怪你，做的决定没人提出异议……你有没有觉得味儿不对？

那么，如何由技术人员成长为合格的老大？我不知道（不然可没功夫在这里扯淡，自嘲），只能给出几条参考的原则：

1） 你不可以是技术领头人

程序员通常会由资历最老、技术最好的人来当领导人，但是好像武林门派的掌门人未必是武功最高的吧，那种最牛鼻的，一般都隐藏在幕后，他们不适合作老大。

我还不能透彻理解无为，但是值得大家去思考，因为我们都是中国人，这种文化硅谷是没有的。

2） 提出要求和问题、引导解决，结论不可以由你给出

刚才也提到了，你做错了没人可以批评，你说的一般没人反对，但是很多事情，你不能了解所有的信息（因为你不具体负责那块工作）但是你代替那个做事的人作出了具体决定，那么就有错误的可能。让每个人在各自的层面、各自的领域去思考去决定，你来管理所有的人才是正确的。你要做的就是看着整个军团的运作，思考还有什么没有想到的，指导某一块的改进，全都是隐性工作，所以不做也无所谓，所以总是被很多人忽视，所以失败者一定很多。

3） 平衡团队中的小团队

稍微有点见识的，一定会拉几个非技术的人入伙。但是更进一步的，你必须思考他们的定位。第一，老大也许不自觉的还是技术思维，而与他们讲不同的语言；第二，本来老大的亲信就是那群技术员。所以他们是孤立的边缘化的。但是在更高的角度看，技术应当是一小块，最为重要的是策划和运作。

----Web2.0创业：需要什么样的团队

最近和许多都正在web2.0大潮创业的哥们交流，看见了很多形形色色的团队，如果你是作为创业者和团队的领导者，是否都在想你的团队是怎么样、需要有什么样的团队才可以成功呢？我倒看见一些这样的团队：

无知型的团队

    可以看见很多的这样的团队：看到一个很火的概念或网站，几个懂些技术的人就写了几个页面，这就是web2.0了；还有的是突然间想到什么新的点子，找了几个雇佣军在开发点什么，就在想着什么时候可以去NASDAQ了。满腔的热情和雄心壮志，惟独对困难估计不足，或许就根本不知道什么是困难。在创业之前有没问过自己：你知道需要哪些资源，才能运作一个网站让它成功吗？你有你的推广计划吗？绝不是那些请几牛人给你写写枪稿、BBS发发贴子、发点垃圾邮件之类的？你有对自己进入的领域有足够的认识吗？……

投机型的团队

    还有些是明白点门道的同学，做了些概念很火或者就干脆抄人家国外的一个东西，就号称个XX全球最大、全国第一之类，这些同学懂得去怎么大吹大擂，软文天天见；懂得些手段，也会去流氓一下。但很多时候也就能抄个形似，而没办法根据自己的思想做出点创新的东西来。真正懂得怎么去做吗？是在做投机吗？

闭门造车型的团队

    也看见很多清一色的程序员团队，对于产品开发思考的重心倾在技术之上，用技术人员的严密的逻辑思维在考虑很多细节，不断的在修正和改善，在制造一种完美的解决方案。但自己做的东西是否考虑了用户的需求呢？产品的改善是否对用户体验的提升有价值呢？可能很多时候根本就不知道或自己也忽略了。在这样结构的团队里面很多时候思维是困顿的，用程序员的视角来看市场，毕竟还是有很多看不清楚的；角色也是混乱的，大家都做技术，没有领导者，我认为这样子好，你认为那样好子。没有对市场、商业、技术的综合思考和有机安排每个人的角色，你认为能走多远，邱致中的文章对此是有较深刻的看法，大家可以参考一下。

    看了许多这些团队，作为在创业大潮中的一员，和作为团队的领导者，我思考了很多，我们创业到底需要什么样的团队，需要团队成员怎么去做：

1、创业团队需要正确的心态

    在创业的时候，很多团队的成员的心态是不稳定的。有的是有个想法就去做，天天梦想着搞来多少美金的投资，有朝一日去上市；有的是先做着，看看有什么更适合的，做成做不成不管它，能赚就赚点，我认为这些都不是正确的心态。

    创业的团队应该是能明白自己在做什么东西，更能预测未来的市场空间；也需要明白为什么要做这件事情，如是想骗VC点钱，那就省省把，VC就是专业玩钱的人，你有这样的本事能骗他，那也不必那么辛苦在创业了，如果你想靠网络赚点小钱的，那估计传统行业里面还是有很多可以做的，也不必要受这精神的煎熬，更如果你是像周鸿一说的那种为中华崛起而创业，那就应该看看是不是傻子了，要不是傻子那就是骗子了；更要清楚为什么是由你来做，门户的大佬们不做，都是是傻子乎？你具备了哪些能力或资源，你能做成什么样？

    这一切都是需要对自己做的事情有个深刻的认识和对自己有客观的评价，因为了解自己更多，才能正确的树立目标和给自己合理的期望，有了这些那就是有了正确的心态，在风雨来临时能知道怎么去抵御，在机会来临时也能笑着去迎接！

2、创业团队需要合理的安排角色

    在创业的团队里面，应该首先确定的是团队领导者、产品（技术）经理、市场经理的角色。在角色安排的过程中，更多需要考虑的是根据团队人员的特长来安排，所以一个IT创业的团队是需要有各种特点的人，因为在创业中我们需要考虑各方面的风险，而在面临这些问题的时候团队中各自的能力形成一种互补，这才能够抵御基本的风险。

    怎么更科学的对各个角色的工作性质进行一个合理的规划呢？套用Google的70-20-10的原则，其实也是可以用在团队协作中的。

    团队的领导者相比具体的执行者，通常是一种无为的工作，怎么说呢？团队的领导者70%的时间安排在思考战略问题、组织各类资源、发现新的需求上面，这为团队充当了一个思想引擎的角色，这就必须是腾出比团队其他人更多的时间和精力来思考和分析；20%时间安排在市场销售和研究上面，通过对自己模式的深入思考和认识，制定有效的市场方案；10%时间安排在产品开发中，作为团队领导者，在产品开发方面应该做的是综合商业模式、市场需求和用户使用感觉对产品提出要求和问题、引导解决，而不是要代替开发人员做产品分析和结论。

    产品经理则应该70%时间放在利用技术来开发产品方面，在团队中肩负起技术的重担，这样可以避免团队领导和市场人员在这块上面分流过多的心思；20%时间安排在思考了解、协调配合团队领导者对于整体战略的思维，合理安排开发的步骤和计划；10%时间通过市场人员的反馈的用户需求和使用感受来分析产品存在的问题，进一步改进产品的设计。

    市场经理作为整体战略和产品推销的一线执行者，首先是要保证不管什么都能卖的能力，70%时间放在制定具体的产品推广战术、打通销售渠道和将产品转化为销售收入上面；20%时间放在通过市场反应回馈给产品开发人员进行产品改造，使产品更符合用户需求和更加好卖；10%时间安排在给团队领导者做咨询，及时安排和调整整体的市场战略。

    需要对各项工作进行合理的安排，团队协作才得到一个平衡，这样才能更好的发挥整体的执行能力。

3、创业团队需要学习思考的能力

    初创的互联网企业，要发展就需要依靠产品创新。如keso说的：没有创新的精神就没有商业的意识，能够挖掘、保持、提升团队的创新能力，是互联网企业能否成功的关键。所以团队内部需要形成观察目前互联网各种最新技术、分析用户的需求、思考怎么通过持续的产品创新来吸引用户和客户，提升价值的氛围。这种学习和思考的能力决定了企业的发展。

4、创业团队需要创造机会的能力

    在创业的过程中，作为草根的创业者遇到的困难，是无法与那些有深厚的行业人脉资源和靠自己的名声就能融来大笔资金的牛人相比的。宣传渠道不通、销售渠道不顺、融资渠道没有，这都会是摆在面前的问题。其实在创业中没有什么机会是在等着你去把握的，更多的时候就是为自己创造机会，有了这创造机会能力，不断为自己制造出各种机会，机会多了也就成就了自己的创业梦想。

    当然，仅仅就这些对于创业团队的要求还是远远不够 ，在这个最好的年代，商业游戏也不是太简单的，看看谁能真正把事情做起来吧！

长尾理论的精华，说的是从少品种、大批量生产，向多品种、小批量生产的转变。运用在解释互联网商业发展上，正好可以认为是从Web1.0向Web2.0转变的商业理论。

　　互联网Web1.0时期商业模式的典型特征是，技术上实现了网络信息化，但商业上仍然沿袭工业化模式，表现为内容上的大众媒体广告模式，以及商务上的大卖场模式。互联网Web2.0时期正在到来，其显著变化将是，不仅在技术上发挥网络信息化的优势，其商业模式也开始向内容上的小众媒体窄告模式，以及商务上的一对一营销模式发展。长尾理论在这一时间被介绍进中国，正逢其时。

　　我们可以解释一下长尾理论与近来互联网比较活跃的一些技术、商业进展之间存在的联系。

豆瓣的数据
　　2005年年3月创办，至2006年6月4日，豆瓣网已经拥有了超过18万名注册用户和将近5000个用户小组。而网站的工作人员，少到令人惊讶——只有3人。
　　现世界排名1498名。
　　豆瓣的灵感来源于哪里
　　这里有三个关键词：ｆｌｉｃｋｒ，Ａｍａｚｏｎ和ＳＮＳ。
　　中文的三个关键词：用户评论、社会网络和产品比价
　　一个核心关键词：整合（以上三种思想与模式的整合）
　　国内的web2.0网站喜欢复制国外的网站，但豆瓣的模式不是简单的复制，而是一种借鉴之上的整合。

风险投资 － Harbinger投资中国播客网（100万美元） 2006-05-23
风险投资 － Sequoia投资湖南宏梦（750万美元） 2006-05-18
风险投资 － GGV/集富/IDGVC共同投资土豆网（850万美元） 2006-05-15
风险投资 － IDGVC投资三九健康网（3000万元；65%股权） 2006-04-28
风险投资 － Sequoia投资51.com（400万美元） 2006-04-24
风险投资 － Sequoia投资大众点评网 2006-04
风险投资 － NEA与Northern Light投资百合网（900万美元） 2006-03-29
风险投资 － Asian Groove投资天空游戏网（500万美元） 2006-03-29
风险投资 － CRV投资网友天下 2006-03-28
风险投资 － 美国中经合投资帖易网（1000万美元） 2006-03-23
风险投资 － Dragon Groove投资51auto（200万美元） 2006-03-22
风险投资 － SAIF再次投资银河台（1000万美元） 2006-03-06
风险投资 － GA/DCM/TCV/Accel/联想投资共同投资千橡（4800万美元） 2006-03

1999至今 在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站(Alibaba.com) 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。

＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻 的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。 我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。

＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。

        就在太平洋两岸风险投资、网络精英和媒体在热炒web2.0的时候，摩根斯坦利不失时机地发布了最新的《全球互联网发展趋势》研究报告（Global internet trends），这份于2006年4月7日出台的有关全球互联网最新发展趋势的报告，仍然由“互联网投资女皇”玛丽.米克（Mary meeker）及其团队操刀，国际化的视野，详尽的数据，逻辑严明的推导，精辟的判断，充满前瞻性的乐观预言，再一次将摩根斯坦利置于“互联网技术发展与投资”研究的尖锋，显示了其作为国际第一投行非凡的实力，也再一次展现了玛丽.米克杰出的洞察力，当我们被媒体喧嚣的报道和某些精英人士只言片语的论断弄的心潮澎湃热血沸腾的时候，仔细阅读一下这份厚达100多页的调研报告，或许对我们理性全面地把我当前的局势更有益处。

        在我的演讲当中，在座有很多的投资人，我们把今天下午的新锐企业秀，跟上一轮的论坛当中，有很多的事情没有说。你跟风险投资者写邮件，我们会看，但是重视的程度不高，我们更会重视介绍过来的人。我想客观问你一下奚一下，想融两百万的，我想连奚的服务费都不够。找一个成功的创业者或者创业经验，曾经被某个基金投资过的，我给其他机构介绍融资人，效果都是很不错的。我知道有很多的人，如果你做不出来，怎么给客户宣传。你准备这些材料，不用长篇大论，只有5－10页纸左右。你上来的时候，不要说你是中国最大，你的结论统统忘掉，你只说你提供什么样的服务，你解决什么样的问题，你现在的号子很多，中国大概有多少，你要把你的服务有多少，你解决这个问题之后，有多少人用这个东西，这是最重要的，而且解决这个问题之后，能够挣到钱，加上去之后就完美了，但是这不是最重要的，我所有的投资商，包括环球企业家最新的杂志，写道KP等两篇文章，了解国外最大牌的基金，是如何和你交流？

当盖茨50岁、杨致远40岁、陈天桥30岁，这些“80后”极客已准备跳上商业舞台

　　2004年2月，《时代》杂志将一位酷酷的中国女孩搬上封面。春树，少女作家，与韩寒、曾经的黑客满舟、摇滚乐手李扬，这四个中途辍学、性格叛逆的年轻人被《时代》认为是中国80年代后的代表，他们被拿来与美国著名的“垮掉的一代”及嬉皮文化相提并论。

　　《时代》错了，至少是部分错了。在中国商界、尤其是互联网界，另一群“80后”青年正在集体浮出水面。而他们的气质精神，显然和所谓的“垮掉一代”、所谓的“嬉皮”相去甚远。他们叛逆，但并不鄙视或远离现实的商业生活；他们会口出狂言，但更多时候，他们身上带着与其年龄并不相副的成熟与老练；他们退出有既成规则的游戏，并非出于消极，而是动手写自己的规则，以你可能想都想不到的方式崛起。

　　他们出身各异、地域不同，或出自东北书香门第，或来自西南偏远农村。十岁出头即开始接触计算机、而后迷上互联网，二十岁前后纷纷独立创业，二十三四岁就有所成就，带领着数十、上百人的团队，拥有了千万、甚至过亿的创业财富。当前，他们都无一不在借助资本的力量，力争把开创的公司和事业抬上一个新的高度，向盛大、新浪这样的一线公司冲击。同时，他们自身要完成由车库创业者向企业家，由技术天才向成功商人的转变。